Cuando los líderes empresariales hablan de cambio, generalmente tienen pensado un resultado deseado.
• Mejoras en el desempeño.
• Un mejor enfoque hacia los clientes.
• La solución a un reto formidable.
Saben que, para lograrlo, todo el personal de la compañía tiene que cambiar su comportamiento y sus prácticas, evento que no se produce sencillamente por decreto.
¿Cómo ocurre entonces?
En los últimos años, varios insights de la neurociencia han empezado a proporcionarnos la respuesta. Los nuevos comportamientos pueden ser implantados solo reenmarcando las actitudes tan solidificadas que están prácticamente incrustadas en los senderos físicos de las neuronas de los empleados. Estas creencias se han reforzado en el transcurso del tiempo por las rutinas diarias y los cientos de conversaciones en el trabajo; todas tienen el mismo tema subyacente:«Es la forma en que aquí hacemos las cosas».
Para describir esta unidad se ha unido varias opiniones, a pesar de tener diferentes experiencias (en neurociencia, SCHWARTZ; en aprendizaje y desarrollo en una corporación internacional de primer orden, GAITO; en ética y liderazgo en el sector de los servicios financieros, LENNICK).
En los últimos seis años, cada uno de ellos ha llegado a la conclusión de la importancia y de la fuerza de la focalización conceptual para el cambio organizativo. Los estudios sugieren que es sorprendentemente bajo el número de personas que cambia voluntariamente su comportamiento adictivo u obsesivo-compulsivo, incluso cuando saben que sus vidas están en peligro; quizá uno de cada diez.
En las empresas, el reto es aún mayor por la complejidad del comportamiento colectivo. Además, igual que reparar un barco en el mar, estos cambios han de hacerse en el tiempo en el que la corporación sigue operando. Tenemos un tipo especial de proceso de conversión muy sólido y profundo que conduce al cambio de las pautas neuronales, un proceso que funciona por —y no en contra de— la predisposición y la capacidad del cerebro.
Por lo tanto, para engendrar cambios personales en las organizaciones, es importante no perder de vista el estado final deseado, y mantener en él toda la atención, no en la evitación de problemas. Este refuerzo positivo dirigido hacia los objetivos debe producirse una y otra vez. La forma más efectiva de lograrlo es establecer prácticas y procesos que facilitan a las personas a actuar correctamente, hasta que se convierte no solamente en algo natural, sino en ética que toda la compañía asume de corazón (y de cerebro).
Cultivar el «poder de veto» cognitivo. Consiste en la habilidad (tanto entre personas como en grupos) de evaluar rápidamente provocaciones externas y optar por detener impulsos disfuncionales antes de que conduzcan a la acción.
En uno de los experimentos más conocidos en la historia de la neurociencia, el eminente investigador Benjamin LIBET utilizó un encefalógrafo para medir las funciones subyacentes a sencillos movimientos de dedos. Descubrió que tres décimas de segundo antes de que las personas fueran conscientes de su voluntad de mover los dedos, se producía una señal cerebral relacionada con el deseo del movimiento. Una persona puede tener el deseo de mover el dedo y, finalmente, no hacerlo. Estos dos pensamientos (el deseo y la decisión) son diferentes y están separados.
Muchas personas creen que el control de sus impulsos es limitado, especialmente ante emociones tan fuertes como la ira, la frustración, el entusiasmo o el dolor. Hasta cierto punto es cierto, pero las investigaciones de LIBET prueban que las personas podemos siempre constreñir (no seguir) un impulso concreto. Podemos tener solo un libre accionar limitado, pero tenemos un potente «libre no albedrío o deseo de no hacer algo».
